資料2について、県土整備部の業務指標として、道路占用許可件数を示しているが、この業務はルーティンワークで、件数はとても多いが、民営化しても良いような事業である。県土整備部の代表的な業務とは言えないので、指標としては適当ではない。道路管理など、もっとクリエイティブな仕事を指標としたほうが良いのではないか。
道路占用許可件数、入札件数が県土整備部の業務の実態を示しているとは思えない。従事者数との相対関係がわかりやすいとのことだが、ルーティン業務であり、件数が増えたからといって、それに要する従事職員数を増やさなければならないという理屈は成り立たないのではないか。入札件数については、道路占用許可数よりも指標としてまだ理解できるか、入札規模を小分けにしたために、事務が増えているという側面があるので、これは職員が必要な理由として県民に説明できない。
県土整備部の職員数と予算は、平成16年から推移を見ると同程度の割合で減少しているように見えるが、平成12年と比較すると、予算の減の割合（約6割減）に比べて、職員数は減っていないことがわかる。平成22年と平成21年を比べても、予算減の割合の方が大きい。
単純に予算と職員数を見ただけでも、まだまだ職員を減らせると思うのは、普通のことである。民間事業者に対する委託業務が増えているので、その分の土木職員は減らせるのではないか。
出先機関の実際の仕事の種類と、それに関わる職員数について、サンプルで良いので出してほしい。
農林水産部について、認定農業者数を指標としているが、部を代表する指標として適当ではない。実際の農業従事者以外も含まれるので問題はあるが、農業センサス（全数調査）に基づく農業従業者を代表的な指標とするのが普通ではないのか。
職員を採用するということは、半世紀弱、雇用し続けるということである。将来的に普及員等が意欲をもって仕事をする環境があるのかということを考えて採用すべきである。
農業改良普及センターについてであるが、各県で、様々な支援をするセンターから、得意分野を持ったセンターに変えていく動きがある。総数の問題もあるが、農業構造に適してどのように職員配置を変えてきたかが重要である。
農業土木についても、工事量の減に見合う職員の減がされていないのではないか。
農林振興センターの主な業務が示されているが、どういう職員配置になっているのか、これだけ見せられてもわからない。組織定員が適正かどうかを判断するのは難しい。
農業改良普及員のあり方については、農業構造が代わってきて、体制がこれでいいのかと言う議論があるはずだが、それが見えない。業務内容が支援業務ばかりだが、農協も支援業務をしており、県独自の業務は何かがわからない。
資料4について、支庁の廃止により、支庁にあった福祉、農林関係部門の職員が、健康福祉センター、農林振興センターに移ったことによる人数の増減が含まれているとのことだが、その内訳がわからないと、支庁の廃止による職員数減の状況がわからない。
資料2について、健康福祉部の資料で、児童虐待の相談件数が、平成12年を100とした指数で示されているが、指数ではなく、児童虐待の実数や、職員一人当たりの相談受付件数がわかった方が議論がしやすい場合があるので、資料の作り方を検討してほしい。
県民から見ると、県の健康福祉部の事業内容は、直接的な業務を担う市町村に比べてわかりづらい。介護保険認定者数が増えても、市町村の支援が主な業務なので、介護サービス監査従事者数は単純には増えないと考えるのが普通ではないか。健康福祉部の予算が増えているのは、国の基金や財源委譲などの特殊要因が理由とのことで、それは職員数の増減とは関係がない。どのような業務に職員が多く配置されているかがわかる資料を提示して欲しい。
健康福祉センターが、この10年間の法改正等も踏まえ、どのような役割を担ってきたのか、職員配置との関連がわかるよう工夫した資料を出して欲しい。
また、税関係の職員数について、行革と言う見方では、職員減の方向で考えるべきだが、徴収率を上げなければならないという課題もあり、どういう職員配置になっているのか、それも次回までには出して欲しい。
支庁制度を廃止した意味について、県民センターと事務所を足せば、支庁の数と同じ10機関であり、廃止したことで何が変わったのか、明確に示して欲しい。
法律はまだ決まってはいないが、国民健康保険の県単位の広域連携のあり方などについて、考えておく必要があるのではないか。
支庁と言う名前がなくなったことで、仕事の流れが変わり、市町村との交流が減り、企画、商工系、地域振興という部分の交流が少なくなったということであるが、それは支庁が廃止されたことが理由ではなく、時代がそうなったのではないか。市町村合併により市町村数が減ったことで、行財政指導は、本庁が一括して出来るようになった。県民センターではなく本庁が一括して出先を通さないで集約して業務することは、流れとしては合理的で、そのことにより、地域との交流が減ったわけであるが、今の出先機関で、相互連携、緊密な連携を図るべき業務は具体的に何があるのか。
債権管理をきちんとやるべき。条例をつくって、債権管理台帳の整備、不能欠損の管理を統一的にやるべき。債務者のモラルの問題もあるとのことだが、県庁の体制を早めにきちんとすべき。

議題（2）しごと改革について

業務の縮小、人員削減を進めれば、住民サービスが低下していくことが避けられない。今はインフォームドコンセントが重要な社会であり、一方的にサービスを低下させると、反発が大きいので、十分に説明して納得を得る必要がある。厳しい財政状況を説明して、我慢して欲しい、という趣旨の説明が必要である。
基本は、意識改革である。職員が使命感を持てるようにすべき。
職員の中でも世代の違いが出てきているので、若手の意見を反映させる仕組みが必要。年代が上の人の方が前例踏襲にこだわっている場合もある。
意識改革は人材育成、研修も必要であるが、難しい問題である。例えば、ルーティン化した仕事を、創造的な仕事に変えられないか考えるという方法もある。道路の看板を立てるための占用許可の業務だけでなく、屋外広告物の条例の観点からはどうか、関係法律はどうかなど、何かポリシーと結びつくと、仕事のやりがいが出てくる。単純にルーティン化した仕事のみを続けていると、職員の能力が落ちてくる。
平成14年に策定した行動計画にある事務事業の見直しは、うまくいっていないということだと思うが、このような見直しは非常に難しいことである。今後、どのように進めようとするのか期待したい。県民本位と言っても、具体的にはどうしたらよいのか、など意識改革は本当に難しい。民間の研修では、研修の翌日、研修内容を必ず発表させる。それでも1ヵ月後には忘れることが多いが、それでも発表はやったほうが良い。一番大事なのはOJTである。職場の上司は、仕事のやり方だけでなく、人間性の教育として、千葉県のために働いている、ということを教えるべき。粘り強く、いろんなアイデアを出して進めてほしい。若い人と上司の交流が減っているということはないか。職場の仲間の中で交流できなければ、外の仕事ができるわけがない。そういう観点でも考えてみたらどうか。
行革の計画でも業務の見直しについて記載があるわけで、早く実施すべき。計画を作ることより、やることに重点を置くことが大事である。
また、職員が減らされて、財政が厳しくて、職員の負担が増えている、というのが最初に書かれているが、背景としては、分権の時代で、仕事が以前より難しくなっていること、若い世代に根気がなくなり、長期的な成果よりも短期で成果が出て満足が得られないと高いパフォーマンスが得られない、ということがあると思う。
生産性の向上という言葉を使っているが、間違いではないのだが、誤解を招く恐れがあるので、より付加価値のある仕事をしよう、というキャッチフレーズのほうが良いのではないか。職員の負担感・疲労感があると言うが、実際には仕事をしていない人もいるのは事実で、それによって人間の管理が難しくなっている、というところも考える必要がある。
県庁全体がそんな意識で仕事をやっているのかと誤解されるので、「やらされ感」という言葉は使わないほうが良い。
表彰制度については良いと思う。人間は褒められると育つものであり、きめ細かく制度設計をし、若い人を育てるべき。