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第4回県立病院将来構想検討会開催結果概要

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平成20年10月8日
病院局経営管理課
電話：043-223-3966

1日時

平成20年8月20日（水曜日）午後2時から

2場所

ホテルポートプラザちば2階「パール」

3出席委員

髙木委員、島崎委員、川村委員、鈴木委員、河野委員、吉田委員、新井委員、志賀委員、田嶋委員、宮坂委員（順不同）

4傍聴等

傍聴者10名、報道関係者2名

5会議次第

（1）開会

• ア：病院局長あいさつ

（2）議事

• ア：前回検討会の追加事項について
• イ：各病院の収支状況と公立病院改革ガイドラインへの対応について
• ウ：地方公営企業法全部適用後の状況について

（3）その他

（4）閉会

6概要

（1）議事

＜資料全部＞（PDF：221KB）

ア前回検討会の追加事項について

（ア）県説明

≪追加資料1、追加資料1-2及び追加資料2により説明≫

（イ）主な意見及び質疑応答

質疑

総合医療センターは作らずに単体でそれぞれ対応していくという方向に来ているが、建て替えをやるときの土地の考え方はどうなっているのか。

回答

まだそこまで具体的な調査は行っていない。がんセンターであれば周辺の用地をどうやって活用していくのか、診療行為をしながらやれるやり方がないのかなど、もし白紙化という話であれば、具体的な話に入っていきたいと思う。

救急医療センターや精神科医療センターについても同様で、どういう形で建設していけばいいのか、これから調査検討していきたい。

質疑

総合医療センター建設について、ある意味では行政の方の意向が強かったのだろうかという気がするが、そのあたりはどうか。

回答

議事録の記載や当時の資料の出し方等を見ると、県の考えが先行的にあって、それに対して委員は県がそう考えるのならばよろしいのではないかということで、議事が進行したように理解している。

質疑

施設長の意見は、唯一第5回分で出ているが、施設側のそういう機運はほとんどなかったのか、それが強かったから敢えて県行政がこのようなことを言ったのか。

回答

施設側の意見は、当時そんなに強いとは理解していない。どちらかというと県庁の本局での議論が先行したのではないかと理解している。

意見

病院事業というのはまさに生き物みたいなものだから、一度決まったからと金科玉条にして、環境に応じていろんな検討をしていくということがなぜ出来ないのかと思う。一旦どこかで白紙に戻さないと色々な事務的な検討も表立って出来ないというのは、病院事業の運営のあり方として、そもそもどうなのかと思う。

例えば、統合と個別の建て替えというのも、完全なオールオアナッシングではない。5つあったときに、あるものとあるものを組み合わせるとか、そういうことはもう少し自由に議論してもいいのではないかという気がする。

意見

今も話があったように、県としても、ひとつ決まったことをそのまま変えられないできてしまっている。また、今回その論議をするうえで、今まで決まってしまったことは変えることはしないで片方だけやっていくという、まさしく硬直化した考え方だと思う。当時と今とは全く違う医療の置かれている現状というのは、地域、全体で変わってきているので、これを踏まえてどういう方向を目指していくかというのを改めて、柔軟な考え方の中で論議をするべきだろうと思う。

質疑

追加資料2の2ページに、東金病院の山武郡の救急車の搬送状況で東金病院が10.2％と出ているが、これ以外ではどこへ搬送されているのか。

回答

疾患によって管内だと成東病院、近隣だと旭中央病院や成田日赤、県の救急医療センターに搬送している。管外搬送が約半分になってきている。こども病院も小児については2次くらいを受けているし、循環器病センターも受けていると聞いている。

意見

パーセントも重要だが、他の病院にどれくらい搬送されているかというのも含めて考える必要がある。

意見

今、成東病院他に行っているという話があったが、成東病院は外科だけである。外科では輪番制をとっていて、公立病院が3つ、私立は1つだけである。公立病院では、東金病院は内科を月に3～4日、大網病院が内科・外科を月にそれぞれ5日くらい。成東病院は外科が18～19日やっており、内科はやっていない。私立でやっているのが、内科で月1日。約5割近くが、圏内では受けられないということで、最初から圏外へ出てしまっている。

イ各病院の収支状況と公立病院改革ガイドラインへの対応について

（ア）県説明

《資料1及び資料1-2により説明》

（イ）主な意見及び質疑応答

意見

まず繰出しが行なわれれば経常黒字が達成された状態ということを想定してガイドラインの数値目標を設定したという考え方には賛同する。もう一歩進んだときに、まず経常収支では退職金を引き当てられていないために非常に変動が大きいと、退職者が多かったときに赤字になったり、いなかったら黒字になったりすると、健全化しているかどうかが分かりづらいと思う。

医業収支が黒字かどうかという点を、まず数値目標に挙げなければいけないと思う。そして、収入の確保の件に関しては本当によくやられていると思う。それから、未収金対策は、税金が使われているので、不平等感がないように集めるというのが基本だと思う。医業収支を黒字化するという方にもう一歩進めて、7つの病院の専門性からみて数値目標を作るべきだと考えている。

質疑

前回に、総務省が出しているガイドラインの三本柱の一つが再編ネットワークで、これはどう取り組むのか尋ねたが、11月くらいにはそれをやりたいという答弁だったと思う。

しかし資料を見ると、県立病院の改革プランは1回目が1月、2回目が3月と書いてあるが、再編ネットワークについてはどう取り組んでいくのか、再編ネットワークも20年度中にこのガイドラインで示されているはずだが、そこの考えを聞きたい。

回答

再編・ネットワークについては、どういう形で県立病院が枠組みに入っていくのか、地域によって違うと思うが、健康福祉部と相談していきたいと思っている。
ただ、ここで言っているのはあくまでも病院局の、いわゆる経営の効率化・経営形態の見直しというところを中心に書かせていただいており、再編ネットワーク化は健康福祉部の方がリードしているので、非常に答えづらい点だと考えている。

質疑

ある程度今の体制の中ではやむを得ないと思うが、論議する上では片方だけ話を進めていくというわけではないと思う。先の経営指標の方もそうだが、例えば県立東金病院、佐原病院は、今の状況であの規模でどんどん改革を進めても、はたして経常黒字が出るかということだと思う。そのためにも再編・ネットワークということで、一体になってやりなさいというのがガイドラインの考え方だと思う。

病院局としての考え方は分かるが、そういうものも十分に視野に入れながら、小さなところを切り捨てるという考え方ではなく、それぞれ地域の中でどうしていけば地域住民の命を守れるのかと、当然これを考えるべきだと思うがどうか。

回答

野球にたとえると、オーナーと言うか、持っているのは知事ないし知事部局である。病院局長はとりあえず監督で、それぞれでこの陣容で試合をして来なさいと。今回総務省から出たのは、それぞれがあまりにも負けっぱなしのようなチームで、今後勝つ見込があるかどうかという視点が、経営の効率化という視点でやりなさい。経営の効率化がなかなかいけない場合は、再編・ネットワークまたは経営形態の見直しということだと思う。

先ほど申しあげたのは、今のところ何とか勝っているチームと負けているチームがあり、勝っているチームは一応ここのところは大丈夫そうだ、では負けているチームをもう一回見直して、やっていけそうかどうかということになると思う。やっていけそうにないとすれば、今度、監督としての病院局長が、オーナーの方にこの部分はなかなかやっていけそうもないので、これは他のチームと場合によっては一緒になるなり、何らかのトレードをするなりというようなことを提言する形になる。提言して検討いただきたいという形になっており、私どもの方から、どこはどこと一緒になった方がいいというようなことは、オフィシャルな形ではなかなか言えない。ただ、預かっているこのチームがなかなか勝つ見込みが今の状態では見込めないので、何らかのことをしていただきたいという提言になる。このあたりができる範囲ではないかと思っている。

経営形態の見直しというのは、今とりあえず勝っているところでも、医業収支比率から見たら皆赤字になっており、それについては7つ一緒または他のところを除いても、全体として現在の経営形態の方がいいのか、それとも新たな経営形態の方がいいのか、そのあたりはここの中から議論いただき、それを持ってオーナーに進言をさせていただくと、これは監督として預かっている立場からすると、例えばトレードだとか、そういう役割もくださいと、経営をする立場から申しあげることができるということですが、残念ながら今の知事部局と私どもの関係からいくと、単なる雇われの監督である。

意見

時間的猶予はどこまであるのかというのも一つあると思う。県立病院は銚子市立病院のようにすぐにはならないというのは分かるが、地方の自治体立病院は、いつあの状況に陥るかは本当に分からない状況でやっている。県民の医療の部分を県立病院だけではなく、再編ネットワークの中でどこまでやれるのかということを早くつめていかなくてはならないと思う。それがこの県立病院の将来構想で一緒に重なり合って早く答えを出すことが今一番求められていると思う。監督からオーナーへ早く言っていただいて、知事部局も一緒になって論議して欲しいということを是非お願いしたい。

意見

一県民として、黒字化の率などのことはよく分からないが、努力してくれていることは大変いい傾向にあると思う。2回目のときに県立病院をいくつか見せていただいたが、壁が落ちていたり、配管やトイレがひどかったりという病院があったが、そういった病院に対して、建て直しをするのか、総合医療センターを作るから各県立病院はさほど手を入れないでいいと考えていたのか、ああいった施設に対しては、経営内容の黒字化とどう関わらせていく予定なのかと感じた。

回答

ご覧いただいた3か所ともかなり老朽化が進んでいて、各施設の現場また施設長からは早急に手当をして欲しいということが上がってきていたが、総合医療センター構想が4年半前に提言されていたので、個々にどこまで設備投資をして変えることができるかと判断がなかなか出来なかった、また提案することが出来なかったというのが現実である。

しかし、今回必ずしも総合医療センター構想を目指すわけではないと、それぞれに適切な施設整備をし、場合によっては組み合わせていくというようなことに了解いただければ、そういう中で整備が出来るものと思っている。また、現在経常収支黒字であっても、今後新たな施設整備をすることになると、当然減価償却がかかってくるので、自分たちが得た収入、留保された資金の中できちんと経常収支が今後も黒字になるような水準を設定の上設備投資をして、多くの患者さんに利用していただけるようにしたいと考えている。

意見

別添4の経常収支の分析ポイントについては、ほとんど全て丸が付いているが、二重丸と普通の丸と三角、黒三角と濃淡があるはず。例えば循環器病センターは、減価償却と支払利息、それから人件費率が非常に高いという、もちろん他のことをやらなくていいと言っているわけではないが、そこは濃淡を付けていくことが必要だという感じがする。

それから全体として見たときに、それは誰の責任なのかということと関係する。
つまり総監督の責任なのか、個々のチームの監督というかそれぞれの院長の責任なのか、その権限の中で出来るのかという話と、例えばそれぞれの病院で給与水準を勝手に決めることが出来るのかという問題も関係してくる。例えば人件費率が高い場合、自分のところはそれに見合って下げようということが出来るのか、人事異動の問題や公務員法上の身分の問題など、色々出てくると思う。対策としてクロスして考える以上は、それはそもそも誰の責任と権限でやるのかということを整理しないとまず、という感じがする。

質疑

循環器病センターは、人件費比率と減価償却費と利子、100床当たりの職員数もすごく多いが、何か原因があるのか。

回答

まだ詳しい分析をしていない。次の機会にお示ししたいと思う。

質疑

病院局として全体の考え方だが、赤字病院と黒字病院を分けて提示してあるが、黒字病院が赤字病院を背負っていくというような考え方はあるのか。黒字を出しているから、その分で赤字をこのまま補填していってもいいのだと。

回答

平成16年度から繰入金が変わり、個々の病院に配布されている。そうすると個々の病院ごとに黒字と赤字の部分に差ができて、黒字が出たところは黒字だからといってどんどん支出を増やすのではなく、それぞれの病院が、施設で努力出来るところと出来ないところがあるので、病院局全体で考えようということになっていた。

しかしながら、公立病院改革ガイドラインでは、まず個々の病院がそこで生きていかねばならないというようなことが示された。これは重く受け止めねばならないし、赤字の病院にもっと一般会計からの繰入金を多くすることが出来ないか、知事部局と交渉もしたが、難しいということで、当面20年度からの3年間については、同じ様な繰入金でいくということになった。そして、これまで赤字の病院については、一層赤字を減らすような努力をしてもらいたいということで計画を作ったというのが、これまでの経緯である。もう一段と赤字の病院についてどうできるのか、何らかの改善をすればどうなるか、このシミュレーションについては、まだ分析が不十分だが、それに向けてやっていきたいと考えている。

意見

今、効率化への対応ということで議論していると思うが、これでいくと平成22年でも改善されない、悪化していく病院もある。それを分析し、改善して何とかしていこうという計画は、これまで待てるのかということがある。特に地域の医療は、医師不足も相まって非常に崩壊している状況の中で、それが可能なのか非常に疑問を感じる。地域医療を何とかしなければいけない、そのまま維持するのか、病院機能を地域にあった機能を見直していくのか、あるいは病床数を増やしたり減らしたりしていくのか、早く考えなければいけないことでないかと思う。

再編・ネットワーク化にもどう推し進めていくのかということだが、このスピードでは、あと10年経っても今のままなのかという感覚を持ってしまうが、もっと意思決定を早くしていかなければ、地域医療はこのままではどうなるだろうかという不安が非常にある。

質疑

この病床の利用率を見てもそんなに高くない。病院経営の収入側から見ると病床利用率はかなりキーとなるパラメータだと思う。もし低いとすると、そこでの患者さんのニーズはどれくらいで、逆に言えばその病院に来ていないのならば、どこにその患者さんが流れているのかと、その地域での、県全体での医療施設の設置場所等を含めて、どういう状況にあるかという情報は分析しているのか。

また、これは承認ベッド数で計算し、実働ベッド数ではないということか。

回答

そこまでは分析していない。病床利用率の関係から言うと、ドクターの数に合わせて運用病床を決めていくという形でやっている。患者さんの数が増えてくれば病床を開けていくという形でやっており、例えばいなくなった患者さんがどこの病院へ行っているとか、そういうところまでは分析していない。
例えば、資料の別添4の東金病院の1枚目をご覧いただきたい。上から8段目くらいに許可病床利用率、これが許可ベースの病床利用率32.9％、運用病床率57.1％というのは、実際開いている病床に対しての病床利用率ということである。

質疑

57.1％というのは、ちょっと低い。確かに色々な制約、今の医療者側の問題もあって簡単に言えないと思うが、運用病床利用率は実際の実働病床に対しての割合、それで見ても他のところもそんなに高くないのではないかと思う。そうすると、その地域でのこの病院が存在している地理的な意味でのニーズとの関係がどの程度なのかということを考えていかないと、病院の存続性ということについても、その地域で絶対的に必要だと、他に流れていって、ある病院に逆に言えば負担になっていっていると、県全体の医療バランスが非常に悪くなっていきドミノ的に倒れていくという可能性もある。患者動態を把握したうえで、県全体で病院の配置ということを考えないと、単にその病院が、経営がどうだからやめるとか、各論だけで話が進まないのではないかという気がする。

もう一つは、別添1だが、色々な取り組みの中でレセプトの点検は非常に重要だと思う。例えば県に1人2人ちょっと見る人がいるようでは、とても対応が出来るレベルではないだろうと。それぞれの診療科に一人ずつレセプトがきちんと見ることが出来る人がいなければ、とても完全にはならないと思うが、どういうレベルで配置しているのか。

回答

ご指摘のように、現実は県の経営管理課に国保連合会のOB、平成17年度は2名配置して7病院を回っていただいた。逆に病院の体制としても、対策委員会を設けて、レセプトの点検はしている。各病院長の中にも査委員になっている先生がいるので、点検はしている。

回答

18年度に行ったのは、医事業務が委託業者でやっているので、別の委託業者にある月のレセプトを全部見てもらった。業者、人によって、見方が違うので、全部見てもらい、今の業者だとこうだが、別の業者だとこのようなところが診療報酬請求ができるのではないかとか、救急医療センターだが、レセプトを全部他の業者に見せたところ、月百万円程度のものが出てくるということだった。

意見

レセプトの場合、ときどきの巡回や、委員会レベルではとても対応できるものではないと思う。大学病院でもDPCの専門家を入れただけで、億近いお金が違ってしまう。県に1人、2人という配置ではとても実質的ではないと思う。

それから未収金もかなりの額だが、督促等を送ってもなかなか無理だろう。払ってくれと言ってすぐ払うような人ならば、未収金にならないと思う。例えば、預かり金をとるとか、業者を入れるとか、支払いシステムをどう入れるとか、病院側で担保できるようなシステムを入れていかないと無理ではないかと思う。これは全国的にどこの病院も未収金の問題は大きいし、これからもっと増えてくる可能性もあるので、質的に対策を考え直さないと無理ではないかという気がする。

回答

昨年度、クレジットカードの機械を各病院に順次入れた。それによってかなり支払いしていただけている状況である。一部の病院だが、夜間等で時間外の場合、いわゆる仮受金という形で保証金的なものをお預かりするという取り組みもしている。

今年度は、特に悪質なものについては法的措置をもっとやろうということで、その取り組みもしようとしている。国の未収金の委員会の方から、保健者による支払いなども出来るのではないかという話もあったので、そういったものも参考にしながら、マニュアルの見直し等をしていきたいと考えている。

回答

付け加えると、未収金発生防止の方に力を入れていかなくてはならないということで、患者さんが入院した場合、例えば保険のあるなしで、未収金の額もかなり違ってしまうので、早めにそういったものの確認を取るように心がけている。

意見

私の地域では、公立病院が隣り合わせに3つあるが、ここのところドクターがかなり減ってきている。例えば成東病院は、昔350床でやっていて、今実際使っているのはその半分だが、そこへかかった患者さんたちが、ドクターがある程度戻っても戻ってこないという悪循環になっている。

また、2次救急も地域では完結されていないので、東金病院がここに書いてあるように救急基幹センターの位置付けにありながらもその役割を一切果たしていない、3次救急は無論だが、2次救急すら地域の中で出来ていない。

意見

医療者側の問題で、先ほどの実働のベッド数が制約になったり、医師が、キャパシティが増えたときには、今度は患者の方が戻らない、あるいは救急の問題、これは患者の側の認識の問題である。病院のかかり方、救急も含めてというのを理解していただかないと医療者側だけではとても、潰れて行ってしまう。是非行政の方から、その地域で適正なかかり方はどういうことなのだ、救急もそうだが、ということをしっかり教育していただきたい。兵庫の柏原病院の場合のように、患者の方々が病院に対するかかり方を理解していただかないともう医療者たちがただお膳立てだけしてどうぞというレベルではとてもやっていける状況ではない。そこを行政に是非システミックな情報提供というのをお願いしたいと思う。

意見

県もそうだが、市としても広報を使ったりあるいはホームページを使ったりしていろいろとやっている。病院のかかり方や救急車の使い方などは、今はかなり分かっている方は増えていると思う。しかし、万が一のときには、自分が救急で運ばれたときにということが一番大きな問題としてある。大網病院はあまり病床を減らしていないが、東金病院、成東病院はかなり病床を減らしている。再編・ネットワークを改革ガイドラインに沿って県が主体としてやる、やらなきゃいけない、これを是非強くやって欲しい、というのが私の考え方である。

ウ地方公営企業法全部適用後の状況について

（ア）県説明

資料2により説明》

（イ）主な意見及び質疑応答

施設長意見

全適となって一番良かったことは、事業管理者の判断で嘱託職員等、医師の確保に関して威力を発揮したということある。

千葉県がんセンターでは、がん専門修練医というのを設け、全国から公募して、その中の優秀な人は県職員として採用するというような流れが一つ出来たことで、医師を増員するということに成功しつつあると、これが唯一のということではないが、非常に良かった点ということになると思う。

あともう一つは、病院の経営、半年先、3か月先を見越した経営戦略をとるということについては、硬直化したこのような中での病院経営は無理であると考えている。病院局の方で努力すればするほど、そこで人件費と人員がかかるという形になってしまっていて、県のルールの中では病院を維持するのは困難であろうという実感を持っている。誰が悪いというのではなくて、みんなで必死にやっっているけれど、このような結果になっているということだと思う。

施設長意見

地域の医師を確保する一番の柱が、地域で医師を育てるということである。

県立病院群で初期研修ではなく、3年目以降の医師を育てる仕組みとして、レジデント医等受け入れ経費というのが非常に重要で、各病院の収入の中からではなくて、病院局として、3年目以降の医師を受け入れて専門医を育てるという仕組みを作っていただいたという、この制度設計は非常に大きい意味があったと思う。東金病院も一時期2名まで減った医師が現在7名まで増えたのは、この制度を病院局と知事部局でやっていただいたことが非常に大きいと思う。

質疑

先ほどから人件費と言っているが、一般的に地方公営企業の公立病院と民間病院を比べるときに、一般論でいうと、医師ではほとんど変わりない。ところがその他の看護系・コメディカル、あるいは事務系の場合は民間に比べて高い。もちろん年齢の違いなどは考慮しなければいけないにしても。一般的にそういう傾向が見られるが、千葉県の県立病院の場合に、具体的な数字は結構だが、どのようになっているのか。

回答

ご指摘の通りで、医師については民間とほぼ同様であるが、看護師、薬剤師、その他医療技術職員、事務も含めて、民間から比べると高いかなと思っている。

質疑

出していただいた資料を一言で言うと、一部適用に比べて全適にすることによって、良くなった面もあるけれど、県立病院という枠の中でやっている限りは限界もある。つまり全適にすれば、すべて右側の実行できなかったことというのは法制度的に出来なかったことではない。そういう理由ではなく、公務員という身分を抱えている限りは、色々な調整の問題があって、実際上できないということか。

回答

そういうことである。

質疑

そうすると、この資料はどういう含意で出しているのか。

回答

4年間全適ということでやっていて、端的に限界もあるということも理解いただき、色々な意見をいただければと考えての資料である。

質疑

病院というのは日本の場合、全部公立病院であるという体系になっていない。基本的には民間病院が主体、むしろ病床の割合からすれば、そちらがはるかに大きい。そうすると、その中で働いている医師や看護師は、一方では公務員という身分を抱えているということからみれば、そちらの方に引っ張られるかもしれないが、一方その免許を持っていればどこだって働ける。そう考えたときに、今日出された資料は、全適の中でもこれは法制度的には出来ないことにはなっていないのだから、そこは交渉しようということを言っているのか、いやそれは全適という枠の中で言えば限界があるから、ここはもう公務員という身分を、露骨なことを言えば一旦外していくような方向を考えなければいけないのか、あるいは、それはドラスティックすぎるから、そうではなく今の中でできる限りのことをやっていくという方向で考えているのか、そこのところを議論してほしいということなのか。

回答

いろいろな考え方があると思うが、まず出来なかったことというのは、今の制度の枠組みの中では非常に難しい、制度上ということではなくて、千葉県という中では色々限界があるということだと思う。それは給与とかそういうことだけではなくて、組織や新たな職種の採用など、千葉県全体の制約というのがあるので、臨機応変に、半年、1年先を考えてみた場合にどうしても遅れてしまう。

たとえ必要性が認められたとしても、1年前に色々準備をしなくてはならないということもあり、機動的に対応できないということもあると思う。そういう中で色々な考え方もあると思うので、委員の皆様の考えをいただき、考えていきたいと思う。

質疑

今の話を聞いていたが、全適の中でこれだけの限界があると、さらにもう一歩進めて独法化とかそういうことも考えているのか。

回答

具体的には考えていない。色々制度的な勉強はしているが、まだ具体的なものはない。検討もしていない。

意見

今全適の話が出たが、私どもは昭和54年から全適で、病院長が事業管理者も兼ねて今までやってきたわけで、比較的、うまくいっている方の病院だと思う。全自病が大体1000の加盟があり、近年かなりの数の全適の病院が出来たが、うまくいっているのは3分の1もないだろう。今の県立病院も全適だが、誰がやってもうまくいかないのではないかと思う。がんじがらめの中での全適であるので、大変だと思う。

しかし、これから病院というのは、迅速に対処できないと、大変なことになるだろうと思っている。これだけ色々な分野の病院を抱えて、専門病院であるので、十把ひとからげで絶対出来るはずがないと。自由な形で県立病院の経営ができたならば、もっと非常に効率のいい経営ができるだろうと思う。
全適の主旨というのは、経済性を発揮するために出来た仕組みだから、経済性がこれで発揮できているのだろうかということが一番疑問である。当院は少なくとも中期計画は立てられますし、予算の執行権、人事権は自由にやらせていただいているので、これが本当の全適なのだろうと思う。もっと民間の病院だったら3年早く出来るというようなこともたくさんある。そのような制約の中で何とかできるのだろうと考えている。

意見

実行したことの2枚目で、給与のことはたくさん書いてあり、しかも16年度や20年度など、医師不足が叫ばれて、良い医師を雇うためのアクティビティというのは発揮している。しかし、1枚目はいつからやったか全然書いていなくて、16年度からやったのか、4月に決めただけで何もやっていなかったのではないのか。他にも色々18年度、19年度、20年度に取り組みがあってしかるべきなのではないかという思いである。

要するに、経営というのは飴と鞭なので、お金がないのに頑張ったとは思うが、飴と鞭をどう使ってきたのかというときには、非常に片手落ちで、知事部局との協議とか制約とか限定的とか、やろうとすれば出来るのではないのかと、16年4月以降は新しいことはあまりないのではないのか、というのが感想である。

全適の議論なのか、自分たちができなかったことの議論なのか、重要である。この次にステップアップするときも、それが出来ない人たちが入れ物を変えたって出来るわけない。自分たちの反省も含めて書かないとずるいのではないかと思う。

意見

事業局の中で、また知事部局とも議論した方がいいのではないかと思うことは、知事部局があって病院事業局があって、各施設があるという構成があるが、一体誰がどういう責任と権限を持っていて、それがどういう関係になっているのかということを是非一度議論した方がいいのではないかと思う。

つまり病院というのは、他の企業経営と本質的には同じところがあって、結局権限と責任が一致して人事権と予算権を持っていなければ、組織は回らない。特に病院事業は、制度改正リスクが非常に高くて、機動的に絶えず中期的な戦略と短期的な戦略で分けて考えなくてはいけないと、医師は別に病院の都合で動いているわけではないという特殊な状況の中で、誰がそのことについてどう責任を持っているのかということについてはっきりさせるべきなのではないかと。そこをはっきりしない限りは、本質的な解決には結びつかないのではないかという気がする。

併せて言えば、循環器病センターに関しては、多大な投資というか、ツケが回ってきたわけである。それは負の遺産だから、どう清算していくのかということは、抜本的なことを考えなければ無理である。であるとすれば、総務省の方に、地方財政措置のあり方の検討会をわざわざやっているわけだから、こんなことはどうですかと働きかけるとか、先ほど指摘のあった、繰入金については、実は地方公営企業法上の正当な繰入事由にはなっていないが、医師不足の中で繰入事由として認めてくださいと、そのような制度的な働きかけがあってもいいのではないかという気がします。

自分たちでここまで出来る、ここは自分たちの問題ではなくて知事部局との話なのだ、あるいは政治的な決着の話なのかもしれない。この部分は十分正当性があるから、国全体の話として制度化すべきなのではないかそういう議論をしていかないと、数字のつじつま合わせだけになってしまうのではないかという気がする。

回答

全適して収支が良くなったかどうかというと、残念ながら中期計画を達成していないので、全適の効果があったとはいえない。

ただ全適のあと、どんなことをしたかということでは、初めてこのような形でまとめてみた。

実行まで至らなかったことと挙げてみると、これは本当に今後実行出来ないかというと、それは必ずしも制度的に絶対出来ないわけではないが、これをやっていくにはかなりの時間とエネルギーがかかることは間違いないということが、数年の経験で皆実感したところである。時間をかけないでやっていくことが、今後の病院経営、ひいては患者さんに対する良い診療・医療が提供出来るかということになると思う。先ほど監督の例え話を出したが、仮に企業が経営ということであれば、スピードを要求されるということであれば、そういうことに対して時間とエネルギーをかけるものではないのではないか、というのが率直な感想である。

（2）その他

（次回以降日程について事務局から説明）以上