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平成26年度第1回千葉県行政改革審議会の概要

1.日時

平成26年4月15日（火曜日）午後3時から4時50分

2.場所

県庁本庁舎5階特別会議室

3.出席者

【委員】辻委員（会長）、鈴木委員、赤田委員、石井委員、片岡委員、永吉委員、宮入委員

【県】平井総務部長、岩崎総務部次長、横山行政改革推進課長、岡田総務課副課長

4.会議次第

1. 開会
2. 諮問
3. 議題
   （1）組織の生産性向上に向けた組織・人材改革に係る論点整理及び意見交換
   （2）その他
4. 閉会

配付資料

資料1組織の生産性向上に向けた組織・人材改革について（諮問書（写））（PDF：48KB）

資料2論点整理（PDF：90KB）

資料3今後のスケジュール（PDF：15KB）

〈参考資料〉別冊（PDF：1,162KB）

5.委員の意見等

• 一般行政職員の職員数について、平成20年度と25年度を比較すると、管理職が減少し、班長・副主幹クラスが増加している。班長のロールモデル（模範となる存在）の確立は、このような実態を背景とした課題と理解した。
• 県庁においては、まさにこのような議論をすることが行政改革となる。千葉県の公務員として、どうして働くのか、なぜ県庁に入ったのか、これを徹底的に理解してもらうことから始まる。昔は安定志向で県庁に入った人が多かったかもしれないが、最近は、その意識が変わりつつある。その中で、人材開発のテーマを取り上げるのは意義深い。十分な議論をしていきたい。
• 「人財開発基本方針」の記載内容を完璧にできる人はいない。実際にどうやったらいいか、「人財開発基本方針」を議論するのではなく、基本的な部分を議論することが重要である。
• 国の人事制度は、職能給から職務給に近づいている。制度体系を変えなければならない。民間の取り組みを研究すべき。
• 再任用の問題については、かつての部下の下で働くことを気にしているようだが、再任用の方に、1年から2年の制度と、制度を理解してもらえば、問題になることではないのではないか。
• 「人財開発基本方針」には「目指すべき職員像」が4つ示されているが、「県民志向」等の職員像が具現化、体現化し、それなりのポジションについている例が見られるなど、評価制度と結びついた具体的なストーリーがあるといい。能力がなぜ必要か、それを高めるためにはどのような教育が必要か、ということが分かりやすくなる。そのような視点から目指すべき職員像を整理してはどうか。
• 「高齢期職員」という表現は響きが悪い。「ブライトキャリア」など、自然に受け入れられるような、魅力的な呼び名を考えた方が良い。呼び名はイメージを作るもの。再任用職員の位置づけやあるべき姿を表した呼称を考えた方がいい。
• 民間では、時代とともに、人事評価の基準が変わるが、役所は、基本的には、法律にのっとりきちんと対応することが大事で、評価基準をあまり変えるべきではない。
• 行政組織は、2～3年ごとに職員が異動するので、キャリアデザイン（仕事生活の将来像を描くこと）は行われにくいのではないか。デザインしても崩れたり、望んでいたキャリアパス（昇進モデル）と異なったりする。職員は受動的にならざるを得ず、たまたま与えられた機会を活かし、居場所で能力を発揮することで、成長を通してキャリアにつながる。こうなりたい、こうしたいという具体的な動機づけにより、人は頑張れる。勉強もする。受け身の仕組みの中では、キャリアデザインは一般化できないのではないか。
• 国の法律解釈は、有権解釈だが、立法と法律の執行は次元が違うことから現場で摩擦を起こす。法律の執行は、事実がどうであるか、ケースがどうであるかをまず見なければならない。マージナルケース（境界的な事例）を処理できるのがプロである。イージーケースをマニュアルどおりにやる職員は要らない。アウトソーシングすればいい。国に判断を仰ぐのではなく、まずは自分で考えること。自前で対処できるようにすることで職員は育っていく。職員はもう少し現場に行った方がいいのではないか。
• 人材開発、能力開発は、これでいいという答えがなく、ずっとやっていくもの。企業でも人材開発、能力開発が大事なのは共通している。「どのようにしたらいいか」ではなくて、「どのようにやっていきたいのか」を聞きたい。
• 再任用は取り扱いによっては意欲をなくしてしまう。再任用を、どのように取り扱うか、民間の例なども参考に、具体的な内容に即した議論が必要である。
• 県庁は多数の出先機関を抱えているが、出先機関の職員をきちんと評価することが、組織を活性化するために大切であると考える。志を持って県職員になったのだから、人事は説得力がなければならない。人を評価するということは、とりもなおさず、評価する能力があるかどうか、自分が評価されるということ。
• 職員のモチベーションを向上させ、組織を活性化するために最も重要なのは、人事を適正に行うことである。抜擢人事は活を入れるメリットはあるが、組織の活力を失わせることにもなりかねないことにも留意する必要がある。年功序列維持の利点にも配慮し、抜擢人事をする場合には、大所高所から慎重に判断すべきと考える。
• 行政機関は民間機関と比べて、抽象的な理念、ビジョンをたくさん持っているが、それらが必ずしも職員全体のインセンティブになっていないし、共有されていない。個々のモチベーションアップにつながるような、具体的な組織目標や具体的なキャリアビジョンをどこまで描きうるかは大きな課題と言える。高度成長から低成長、少子高齢化の時代となり、バラ色の目標を掲げにくい状況の中で、具体的にどのようなビジョンを描けるか考える必要がある。
• 人材育成、能力開発を考えるにあたり、人事配置と人事評価はコアなツール。制度をどう磨いていくか、民間企業と比較しながら検討してほしい。行政の場合は、画一的に、一律の評価をしている傾向があると思われる。実態に即して、能力の差に対して的確に給与に差をつけて評価していくという制度設計がないとうまくいかないのではないか。
  なお、人材育成をするためにどのような評価をすればいいかという議論と、どの程度給与差をつけておくべきかという議論は、分けて議論していくべきである。
• 人材育成に向けてコンピテンシー（高業績者の行動特性）を給与に反映するのは、やりづらいという意見もある。全体として整合性のとれる制度設計をしっかりやってほしい。
• 意欲を持って職務に臨む職員が増えたとの意見があるが、昔に比べて職員像が多様化、年齢も高齢化している。仕事に中心を置かない職員が増えつつあるのも事実。勤務年数が増える中で、子育て、介護等、ワークライフバランスの接点で考える必要もある。
• 公務員は、職員によって仕事と私生活の価値観のバランスが多様である割には、比較的一律の任用と給与支給をしている。それぞれのライフステージにあったチャレンジを無理なくできる職場にするためにどのようにしたらいいか考えてほしい。
• 公務員は、指揮命令系統が比較的緩やかな中で、特に出先（機関）等では、何となく年齢の上下で仕事を進めてきた側面もある。しかし、係長に資格試験を入れている県では、上司の方が若いという状況も出てきている。指揮命令系統が緩やかな中で、給与格差をつけずに、年齢の上下で仕事を進めてきた組織体制は、もはや限界になっている。
• 行革で人減らしをしてきた中で、再任用が取り組みやすい仕事は、既にアウトソース等してきている。変えるべき人事組織の部分は変えながら、行革に逆行しない形でどうしたら適切に再任用を活用していけるか、民間の先行事例を調べていただきたい。
• 数年前に調査したところ、都道府県では、課長までは研修を行っているが、部局長への研修はほとんど行われていないという結果だった。部局長が職場の風土に影響を与えているのだから、上の方の価値基準やリーダーシップスタイルも変えていかないと、下の職員はチャレンジできない。上司の姿勢によって部下が育つ土壌ができる。
• 研修では、課題を出して、プレゼンテーションをするという経験をしないと能力は上がらない。そうした経験を通じて情報の処理能力、分析能力などが培われる。発表して批判を受ける、褒められる、そのような機会を各課ごとに行えば、職員の能力は向上する。また、その成果を組織として共有することもできる。
• 部下を育てた管理職を褒める仕組みが大事。部下を育てる能力は、組織力を高めるために大事な視点である。
• 個人を対象とした研修だけではなく、部下育成や組織変革にリーダーシップを発揮している職員のネットワークを研修という機会を通して構築し、人が育っていく、という環境が大事である。
• 組織の求める成果は時代とともに変わっている。ある部署で組織変革を推進した人は、異動先でも変革しようとリーダーシップを発揮する。変革は一人ではできない。その職員が異動する先で土壌を耕し、変革の芽が伸びていく。行政の組織は、リーダーシップを発揮できる変革力を持った人をネットワークして、行く先々で同じように展開できる人をいかに増やせるか。個に焦点を当てるなら、変革力を持った人をいかに育てるかという視点が大事である。
• 部下を育てるという意気込みを持った管理職があちこちにいれば、組織力が高まる。求められる管理職像をクローズアップして打ち出すことで、人が育つ職場環境を作ることが大事である。